安踏在全球市场崭露头角，竞争力强劲，超越李宁特步，比肩耐克阿迪，展现出惊人的发展势头，令人瞩目。

2011年，安踏营收首超李宁。此后，差距逐年扩大。至2023年，安踏营收达623亿，成功超越国际品牌耐克。

今年年初，安踏以“三连击”策略强势启动：

国际奥委会主席巴赫亲临晋江安踏总部，致谢安踏对奥林匹克运动的持续支持。

与国家地理合作研发冲锋衣，专为科研人员提供高性能装备支持，确保其在各种环境下均能顺利开展工作。

与体育基金会携手实施“优秀运动员终身保障公益项目”，旨在确保奥运健儿的未来生活得到长期稳定的保障。

安踏的显著魄力在于其率先行动，成为首个邀请奥运冠军进行代言的品牌。

1991年，安踏在福建晋江的小型制鞋作坊中诞生。当时，晋江鞋厂多从事贴牌加工，北京低价批发市场上的“青岛双星”、上海火炬牌等知名品牌鞋均源于晋江贴牌。

创新伴随风险。

那笔资金的投入，相当于安踏当时半年的利润总额。

面对内部反对声，创始人丁志忠坚信，时间会证明一切。

2000年悉尼奥运会，孔令辉获乒乓球男单冠军，并喊出“我选择，我喜欢”口号，此举极大提升了安踏的品牌影响力。

同年，销售额达3亿元，为1997年的6倍。

安踏的发展亦非毫无波折，同样面临挑战。

2008年金融危机导致全行业面临库存困境，安踏亦遭遇上市后首次业绩下降。

安踏遇困境即调战略，由品牌批发转零售，引入ERP系统监控库存，并大力拓展电商业务。

此转型助安踏率先摆脱危机，并为后续直接面向消费者（DTC）模式奠定了坚实基础。

2009年，安踏公司完成了对意大利FILA品牌在中国业务的收购。

FILA在中国市场曾严重亏损，门店缩减至50家。安踏改革采用直营模式，回收经销商门店，直面消费者，以满足市场需求。

此模式助力FILA实现盈利转变，并成为了安踏集团的重要盈利来源。

同年，安踏成为中国奥委会合作伙伴，为中国体育健儿供应领奖装备，此举有效增强了品牌的知名度。

安踏除FILA外，还通过收购与合作，建立了包含迪桑特、始祖鸟等品牌在内的多元化矩阵。

安踏实施多品牌战略，成功渗透各细分市场，精准迎合了多样化的消费需求。

2009至2024年的16年间，安踏持续担任“中国奥委会合作伙伴”，始终保持该身份不变。

奥运冠军每次领奖台亮相，均为安踏品牌带来曝光机会。

2023年，安踏市值达3000亿港元，居中国体育品牌之首。2022年，其营收超500亿元，较上年增长8.8%。

然而，其发展过程中仍面临品牌定位不清晰、库存负担重、国际化步伐迟缓等问题。

安踏凭借FILA在高端市场立足，然其主品牌仍受“中低端”定位限制，难以提升价格上限。

安踏相较于耐克、阿迪达斯等国际品牌，在海外市场的知名度仍存在显著差距。

安踏需加速国际化，可通过收购海外品牌或与国际体育组织合作，以此布局新兴市场。

此外，快速扩张导致的库存问题亟需应对。2022年库存报表显示，安踏周转天数达120天，明显超过耐克的90天。

高库存占用资金并增大运营风险。此外，原材料价格上涨与劳动力成本提升，要求供应链管理需达到更高标准。

需加速数字化进程，利用大数据与人工智能改进供应链管理，以增强运营效率。

在变革中探寻机遇，于挑战里力求超越。通过积极应对变革与挑战，我们能够发现新机会，并实现自身的突破与进步。

安踏深化多品牌战略，加速国际化，强化品牌建设与数字化转型，以期在全球体育品牌市场中占据更重要地位。

正如往昔百年，美国出现宝洁、可口可乐等老牌企业，安踏集团亦期望在未来百年企业中占据一席之地。

《安踏：从FILA至氢跑鞋，实施多品牌战略与创新实践》，据第一财经报道。

《数字化转型助力安踏提升供应链效率》，麦肯锡中国消费品报告显示，通过数字化手段，安踏优化了供应链管理流程，显著提高了整体运营效率。

《耐克与阿迪达斯增强中国市场布局，安踏应如何应对竞争？》，财经杂志报道。